中國(guó)版圖上，西電東送“八交十直”共18條500千伏及以上輸電通道，橫跨數(shù)省區(qū)，將源源不斷的清潔電能傳送至東部電力負(fù)荷中心，擔(dān)任建成并運(yùn)行維護(hù)這一項(xiàng)目的，正是中國(guó)南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司超高壓輸電公司（簡(jiǎn)稱“南網(wǎng)超高壓公司”）。

作為南方五省（區(qū)）跨區(qū)域輸電骨干網(wǎng)架的建設(shè)者與運(yùn)營(yíng)者，南網(wǎng)超高壓公司深入落實(shí)國(guó)企改革的決策部署，全方位深層次推動(dòng)“三能”機(jī)制落實(shí)落地，實(shí)現(xiàn)人力資源管理向市場(chǎng)化、現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)了央企的使命與擔(dān)當(dāng)，為構(gòu)建新型電力系統(tǒng)、保障國(guó)家能源安全貢獻(xiàn)了積極力量。

轉(zhuǎn)方式：提升任期制與契約化管理

南網(wǎng)超高壓公司圍繞任期制和契約化管理在基層落地中存在的痛點(diǎn)堵點(diǎn)問題積極探索，形成“兩優(yōu)化、四銜接、四鼓勵(lì)、三管控”創(chuàng)新管理模式。

在“兩優(yōu)化”方面，針對(duì)不同群體崗位職責(zé)差異，優(yōu)化考核重點(diǎn)，編制18類典型業(yè)績(jī)責(zé)任書模板；優(yōu)化考核規(guī)則，建立與工作量和貢獻(xiàn)度掛鉤的量化模型，讓承擔(dān)重任、貢獻(xiàn)突出的管理人員考核得分得到相應(yīng)增益。在“四銜接”方面，統(tǒng)一明確業(yè)績(jī)責(zé)任書指標(biāo)任務(wù)選取機(jī)制。在“四鼓勵(lì)”方面，建立鼓勵(lì)重要指標(biāo)摸高、重大任務(wù)突破、短板弱項(xiàng)提升、各領(lǐng)域爭(zhēng)先的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)業(yè)績(jī)責(zé)任書由“保底”向“創(chuàng)先”轉(zhuǎn)變。在“三管控”方面，通過管控權(quán)責(zé)清單執(zhí)行、關(guān)鍵環(huán)節(jié)審核、考核結(jié)果應(yīng)用，提升基層落地實(shí)施質(zhì)量。

通過系列舉措，同一群組中管理人員業(yè)績(jī)考核結(jié)果分差最高超過20分，收入差距倍數(shù)超過1.9倍，各級(jí)管理人員的契約意識(shí)顯著增強(qiáng)。

暢通道：構(gòu)建管理人員“能上能下”新格局

南網(wǎng)超高壓公司堅(jiān)持市場(chǎng)化選人用人導(dǎo)向，建立健全競(jìng)爭(zhēng)上崗和考核退出機(jī)制，有效破除干部隊(duì)伍中的“鐵交椅”現(xiàn)象。

在“能上”方面，堅(jiān)持“有為才有位，有位更要有為”導(dǎo)向，“十四五”以來累計(jì)組織完成274個(gè)管理崗位公開競(jìng)聘工作，營(yíng)造了“競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)”的氛圍。在“能下”方面，強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用，在末等調(diào)整和不勝任退出方面“動(dòng)真碰硬”，對(duì)連續(xù)考核排名靠后的干部建立專項(xiàng)臺(tái)賬。

通過雙向發(fā)力，“十四五”期間新聘任管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗人數(shù)占比最高達(dá)81.3%，管理人員末等調(diào)整或不勝任退出人數(shù)占比最高達(dá)8%，形成了能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰的良性循環(huán)。

通路徑：打造員工“能進(jìn)能出”流動(dòng)體系

南網(wǎng)超高壓公司著力構(gòu)建多層次人才流動(dòng)體系，從破解流動(dòng)壁壘和盤活人才隊(duì)伍兩個(gè)維度發(fā)力。

在建立內(nèi)部人才市場(chǎng)機(jī)制方面，充分發(fā)揮遴選、調(diào)配、流動(dòng)三大功能。通過發(fā)揮遴選功能，“十四五”以來累計(jì)105人從基層調(diào)入本部工作，優(yōu)質(zhì)高校畢業(yè)生占比達(dá)72%，較“十三五”末期提升16個(gè)百分點(diǎn)；516名班組人員晉升為班組長(zhǎng)，占班組長(zhǎng)隊(duì)伍比例達(dá)75%。發(fā)揮調(diào)配功能，緊密對(duì)接重大工程建設(shè)需求，僅2025年就補(bǔ)充34人到重大工程建設(shè)部門，超200人參與重大工程建設(shè)任務(wù)。通過發(fā)揮流動(dòng)功能，全面支撐上級(jí)單位及兄弟企業(yè)發(fā)展，“十四五”以來累計(jì)14人進(jìn)入上級(jí)單位工作、136人流動(dòng)到15家兄弟企業(yè)工作，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵核心人才100%配置“接班人”。

在推動(dòng)本部人員流動(dòng)方面，針對(duì)“認(rèn)識(shí)不足、動(dòng)力不足、辦法不足”三大難題，通過加強(qiáng)宣導(dǎo)、壓實(shí)主體責(zé)任、強(qiáng)化員工關(guān)懷，形成組織調(diào)配與自愿交流相結(jié)合的體系，僅2025年，本部四級(jí)正及以下人員非晉升流出26人，流動(dòng)比例達(dá)17%。

激活力：建立“能增能減”薪酬機(jī)制

南網(wǎng)超高壓公司堅(jiān)持以價(jià)值貢獻(xiàn)決定薪酬分配，搭建科學(xué)合理的薪酬管理體系，從制度設(shè)計(jì)、分配模式、激勵(lì)機(jī)制三個(gè)層面推進(jìn)。

在制度設(shè)計(jì)上，明確浮動(dòng)工資占比不低于60%、自主績(jī)效工資分配比例不低于25%等要求；堅(jiān)持以上率下，專項(xiàng)出臺(tái)本部職工工資、績(jī)效管理制度。

在分配模式上，創(chuàng)新實(shí)施自主績(jī)效工資分配，每年分2批次核定下達(dá)自主績(jī)效工資總額供部門“二次分配”，強(qiáng)化組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的剛性聯(lián)系，年度業(yè)績(jī)考核“A級(jí)”部門可按1.1系數(shù)核增總額。自2022年實(shí)施以來，分配差距倍數(shù)均達(dá)2倍以上，2025年上半年最高達(dá)2.52倍。

在激勵(lì)機(jī)制上，形成多層次的激勵(lì)體系，每年用于安全生產(chǎn)的各項(xiàng)激勵(lì)均達(dá)到工資總額2.5%以上；從利潤(rùn)摸高、業(yè)績(jī)摸高和企業(yè)發(fā)展等維度健全特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)廣大干部員工攻堅(jiān)克難；構(gòu)建柔性團(tuán)隊(duì)考核激勵(lì)機(jī)制，在藏粵直流等“四大工程”指揮作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)建立雙層考核激勵(lì)機(jī)制，收入差距倍數(shù)達(dá)2倍以上，樹立了“貢獻(xiàn)越大、收入越多”的鮮明分配導(dǎo)向。